月光
管理職になったばかりでは「いったいどうしたらよいのだろう」と路頭に迷っている方も多いと思います。
昇進したのは嬉しいけどいきなり部下を持たされ重たいミッションを義務づけられて、喜んでいる暇もない人がほとんどではないかな、と思います。
かく言う私も管理職になったばかりで何を勉強すればいいのか、どうやって人間関係を構築すればいいのか頭を悩ませました。
そのとき出会ったのが今回紹介する『新版 はじめての課長の教科書』（著：酒井穣）です。
この本は新任課長、室長にとって希望の光となる書籍です。大袈裟ではなく本当に良書だと私は感じました。
この本は中間管理職のプロになるための方法を記した日本初の課長専門書です。2008年に出版されてからその後課長に関する色々な書籍が発売されていますがその先駆け的な本になります。
作者は「課長」に論点を絞った理由を以下のように明記しています。
課長がキャリア形成のボトルネックになっているからというばかりではなく、本書の中で詳しく見ていくとおり、課長の仕事は、係長や部長といった他の中間管理職の仕事よりも難しく、かつ重要であると考えている
そう、企業にとって凄く重要なポジションという訳です。
このブログを読んでくれている方もそんな重要なポジションに着いた方ばかりだと思います。是非読んで欲しい一冊です。
私の一押しハイライト
本書を読んで私がいいね！を感じた部分を参照してコメントしました。
昇進して 課長になるということは、実務の現場における第一線からはほとんど引退し、まったく新しい仕事に就いたと考えるのが自然 です。この点が理解できずに、それまで活躍できていた人材が、課長になったとたんに実力を発揮できなくなるというケースは多いです。
普通の社員がある日突然課長に任命されて、特別な訓練もなく課長業務をやるとこんなことも起こるでしょうね。
今まで自分が携わっていた業務に近い業務であれば「自分でやった方が早いし確実だな」なんて考えてしまいがちなのですがそれでは駄目なんですよね。
現役引退したのだ、と自分に言い聞かせることが必要ってことですね。
課員の業務でアウトプットを出して、その結果課員も会社も成長するように仕向けるのが課長業務だと心得ていますがうまくできているかいつも不安です。
ただ単に「やっといて」だけなら自分じゃなくても出来るし、そもそもそれだけじゃ存在価値なんて無いですよね。
中間管理職は、現場から「重要な現場情報」を引き上げ、それを「経営者が描いた大きなビジョン」をつなぐために知恵を絞る「ミドル・アップダウン」な活動をする・・・
「悪い情報」がどれほどすばやく部下から上がってくるかが、課長の死活問題 となり・・・
ミドル・アップダウンという言葉を初めて聞きました。現場と経営層を円滑に繋ぐ仕事というのはどうも難しい仕事のようです。
単なる事実を、正直に言うだけなら誰でもできますよね。
現場の事実に味付けしてアップする、そして経営層の言葉をプラスに翻訳して現場にダウンするこれが課長の仕事ではないかなぁと私は考えます。
現場の事実を経営層に報告するときは事実の詳細をきちんと把握することが重要なのですがこれが難しいんですよね。
やったこともない作業や見たこともない現場を自分の言葉に替えて一人称で報告する、現場とのコミュニケーションが普段から密でないと出来ない荒技だと私は思います。
課長として最も大切なのは「部下のモチベーションを管理する」という仕事 です。
モチベーション管理においては、 部下を一人の人間として気にかけ、能力だけでなく、もっと人間性に興味を示してやる ということが、お金よりも重要です。
成果主義が失敗した一番の原因は、社員を熱い血の通った人間としてではなくて、あたかも冷たい機械であるかのようにして扱うことを前提としていたことです。
現場の人間が日々やる気を持って業務に励む。これって難しいことですよね。
みんながみんな仕事が好きなわけではないのでモチベーションを上げてあげる必要がありますよね。
どうやってモチベーションを上げるか？維持するか？
私の職場だと新しくてやや難しい仕事ほど燃える人が多いように見えます。
課長はモチベーションが高まる業務を作るのが業務ってことですね。
そしてそのモチベーションを維持するための仕組み作りも課長業務です。
このとき部下を一人の人間として気にかけることが重要だと著者は述べています。機械的なやり方では駄目だってことんですね。
ここは課長の人間力も問われるところです。
課長って多種多様なスキルが要求されて大変ですねー。。
逆説的ですが、「昇進はもういいや」と決断すると、想像以上に自由な発想で仕事ができるようになり、思わぬ高業績を上げて、望みもしなかった昇進をすることになったりするものです。
課長になると「次は部長か！？」みたいな冷やかしをしてくる人がいます。別になりたくないと思っていても欲のある人は少し意識してしまう場合もあります。
そうすると今に集中出来ない、現状を楽しめないといった状況になってしまいます。
この時著者が言う「昇進はもういいや」って言葉に私は結構癒されました。
降格人事がある企業なら現状維持にも気を遣わないといけないとは思いますが、そうではない企業であればある意味課長のまま定年もあり得る訳です。
ならば割り切って「課長を満喫する」と考えた方が精神的に楽です。
もっと言うと自分のやりたいことを課員や関連部門を巻き込んでどんどんやっちゃえばいい、そんな発想すら有りだなって思います。
新人のような自由な発想を再び思い描き好きなようにやればいいんじゃないかと私は思いました。
本文中に出てきた参照文の中で気に入った箇所を明記しました。
ピーター・ドラッカーは、かつて「経営管理の 96％は、ルーティン的な定例反復業務である」と喝破し、 ルーティン・ワークを格下の退屈な仕事であるかのように考えることは間違い であると警告しました。
ルーティンワークって言うと創造性のないつまらない作業のように感じてしまいがちですがドラッカーはこれに喝を入れています。
管理業務の96％はルーティンワークだと、、つまりほとんどルーティンでいいのだと、そう言うことですね。
決められたルールに基づき決められた業務を決められた期限までに実施させる、そしてそれを管理する。このサイクルをひたすら繰り返す、よく見れば管理業務ってルーティンワークなんですよね。
もちろんだから簡単だとか、退屈って訳ではないです。
管理業務をルーティン化して空いた時間で部下と密なコミュニケーションを取るのが理想だな、なんて私は考えます。
『最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと』（マーカス・バッキンガム著、日本経済新聞社）より引用します。 マネジャーの出発点は部下一人ひとりだ。マネジャーは部下の才能、スキル、知識、経験、目標といった要素を観察し、それをもちいて彼らがそれぞれ成功できる将来計画を立てる。マネジャーは、部下一人ひとりの成功に専念する。
部下一人に専念して将来計画を立てるべし、と言っています。
一人一人綿密な計画を立てることが出来れば素晴らしいですね。もちろん本人の意思も尊重しなければいけませんが。。
部下の成功＝上司の成功＝組織の成功
これを実施するには部下の成長が欠かせません。
つまり組織の成功を導くためには部下一人一人と向き合いどういう人材に育てるかという具体的な計画が必要なんですね。
明日から部下一人一人の将来計画を考えたいと本気で思いました。
明日から実践！ワークライフバランス
本書を読んで明日から実践したいことを己の備忘録のために明記します。共感できる人は是非実践してみてください！
- 課長は現場引退！部下のアウトプットで食っていくと心得る。
- 現場の声を自分の声として経営層にアピールする。不明なことを密なコミュニケーションで減らす努力が必須。
- 部下のモチベーション向上＆維持に注力する。
- 先のことは考えず課長を満喫する。好きなことをすればよい。
ここまで読んで頂き誠にありがとうございました。
